En la época de la hiperconectividad, una corporación no puede enfrentar un litigio sin una estrategia sólida. No hay espacio para improvisación. Se requiere planificar y sentar las bases de la estrategia de la disputa; es necesario “strategize” la disputa.

Las disputas corporativas requieren destrezas hasta hace poco inusuales. Una multinacional, multilatina o empresa local requieren planificación, anticipación, financiación y/o mitigación de los efectos de sus disputas. No todas las disputas son susceptibles de un arreglo. Así, las empresas procurarán aplicar buenas prácticas preventivas que redundarán en menos y mejores litigios; y es que sin duda habrá mejores litigios –sin éxito asegurado, claro–. Los mejores litigios serán los que se han “strategized”.

En la época de la hiperconectividad, una corporación no puede enfrentar un litigio sin una estrategia sólida. No hay espacio para improvisación

De esta manera, las corporaciones requieren enfrentar una disputa con sólidas herramientas, adecuada información y recursos económicos presupuestados. A continuación, presentamos ideas o sugerencias orientadas a “strategize” la disputa corporativa en la época de la hiperconectividad.

Definir los objetivos

¿Qué se busca obtener con el litigio? El litigio no es per se un objetivo. El litigio sirve a un objetivo de la corporación, como puede ser, obtener la compensación por un daño, defender un mercado, terminar una relación jurídica, eliminar una contingencia, etc. Es importante entender y definir el objetivo del litigio, y ser leales a ese objetivo.

Identificar stakeholders, mapearlos y atribuir niveles de relevancia

Una disputa requiere identificar los llamados stakeholders, es decir, aquellos actores que tienen un rol de cierta relevancia en la disputa. Las diversas metodologías consideran los siguientes pasos:

  • Identificar actores. Es necesario listar a los actores, tanto entidades como personas naturales.
  • Realizar perfiles. Es necesario conocer a los enemigos y a los amigos, así como sus antecedentes, experiencia, etc.
  • Asignar niveles de relevancia. En el mapa de stakeholders, cada actor requiere un nivel de influencia (neutro, favorable o adverso), en función de rol, posición o situación.

Identificar y valorar debilidades o riesgos

Una disputa corporativa puede tener larga data, múltiples contratos, sofisticadas cláusulas contractuales, etc. Por lo tanto, es necesario partir desde una perspectiva humilde, crítica y realista. Un líder debe aproximarse al problema objetivamente, sin prejuicios o pasiones que nublen su juicio y capacidad de decisión sobre lo mejor para la corporación.

Es necesario partir desde una perspectiva humilde, crítica y realista. Un líder debe aproximarse al problema objetivamente, sin prejuicios o pasiones

La revisión y análisis de las debilidades y riesgos existentes o futuros comprende dos tipos de ejercicios:

  • Debida diligencia (el pasado). La compañía y sus asesores legales, técnicos y/o económicos deben revisar la evolución de las relaciones, hechos y/o contratos de la disputa, buscando identificar eventos que puedan debilitar la posición de la corporación en la litigación. Luego, tales eventos deberán ser valorados y priorizados dentro de la estrategia integral.
  • Identificación de riesgos futuros. Adentrarse en una disputa –sea como actor o demandado– es una decisión importante. Comúnmente, un proceso puede llevar a consecuencias imprevistas (e., una contrademanda cuantiosa o daños reputacionales). Una razonable y sensible estrategia debe considerar y valorar los riesgos futuros.

Los riesgos pasados y futuros deberán ser factorizados en la ecuación de la estrategia y soportar la decisión final.

Identificar y valorar fortalezas

De la misma manera que con las debilidades, es menester valorar las fortalezas. Las fortalezas podrían ser también categorizadas como pasadas o futuras. Lo más importante será entenderlas, identificar su relevancia, y poder sustentarlas a efectos de apoyar al litigio en sí mismo.

Proteger la información y archivos

La información será la base de cualquier disputa, y ella debe ser protegida considerando la jurisdicción en la que se encuentre. Sugerimos considerar un protocolo de información, respaldar la información (de preferencia digitalmente) y establecer reglas de privilegio de la información en conjunto con los asesores legales. Entrenamientos internos suelen ser muy recomendables.

Gerenciar la comunicación

Una disputa compleja requiere un adecuado manejo de la comunicación interna y externa. Se (i) evitará improvisar mensajes; (ii) administrará la comunicación en función del objetivo; y, (iii) dosificará la comunicación considerando la oportunidad y la audiencia.

Tener un comunicador ágil y dúctil es imprescindible. Con su apoyo, el líder deberá identificar y capacitar voceros, construir mensajes internos y externos, desarrollar position statements, talking points y Q&A’s, con el objetivo de administrar la comunicación para las audiencias internas o externas.

Strategizing”. Implementando la estrategia

Las actividades antes explicadas están enfocadas en la preparación de la estrategia. Son los cimientos de la estrategia y al mismo tiempo, los requisitos mínimos que permitirán alcanzar una estrategia holística.

Una vez que se ha “strategized” –es decir, que se han sentado las bases de la estrategia–, la corporación estará en capacidad de implementar la estrategia a la disputa. La estrategia partirá del objetivo, considerará los stakeholders y su evolución, tendrá consciencia permanente de las debilidades y fortalezas, cuidará y usará la información existente, y administrará la comunicación. Lo anterior permitirá enfrentar la disputa de mejor manera, y con mejores probabilidades de mitigar sus efectos, o incluso de alcanzar el éxito, sea al final del litigio o mediante una transacción satisfactoria.